Op deze pagina’s wordt een boom opgezet over een paar van die dagelijkse dilemma’s, om te laten zien waar de aandacht in deze adviespraktijk naar uitgaat. Dilemma’s blijven het echter. De 're-search' betreft dan ook niet het ultieme antwoord, maar manieren van werken die energie geven en eenheid versterken, en methoden die dat ondersteunen.

Indentiteit: gebaseerd op inspiratiebronnen of op waarden?
Waar staat een organisatie voor? Waar gaat een team voor? Wat beweegt mensen? Wie dat goed kan benoemen creeert een voorsprong. Er wordt dan ook veel geïnvesteerd in de formulering van bedrijfsnamen, mission statements, pay-offs, etc. Het gewenste effect (motivatie) staat daarbij duidelijk voor ogen. De achtergrond of ondergrond van de identiteit die zo tot uiting komt vaak wat minder. Waarom willen we dit? Da’s lastig want dan kom je op een goed moment uit bij persoonlijke drijfveren van mensen. En die zijn soms idealistisch, soms opportunistisch, en wat moet je daar nu mee. Toch is het nuttig om met zijn allen dit terrein te verkennen en gezamenlijke inspiratiebronnen te ontdekken, of gedeelde waarden waar een organisatie of een team op gebouwd kan worden.

Complexiteit: reduceren of benutten?
Complexiteit is ook zo’n hedendaagse uitdaging. Het idee is dit: als de organisatie groter wordt en het proces ingewikkelder dan nemen de besturingskosten toe, meer dan lineair zelfs. En op een gegeven moment is het te veel. Dan kun je decentraal gaan besturen en verantwoordelijkheden delegeren. Een vorm daarvan is zelfsturing, en dat kan heel goed zijn voor motivatie, kwaliteit en klanttevredenheid, maar het is niet altijd goedkoop. Er is echter nog een mogelijkheid: niet sturen. Er gaan immers ook altijd heel veel dingen vanzelf zonder dat er managers aan te pas komen. Denk aan een wave in een voetbalstadion, die ontstaat schijnbaar vanuit het niets. Dit verschijnsel heet zelforganisatie, ofwel spontane orde. Het is te herkennen in de sociale activiteiten op de afdeling, een hulpvaardige houding jegens klanten, informele netwerken rond specialisten, creatieve oplossingen voor problemen. Zelforganisatie kan echter ook negatief uitpakken, denk aan leemlagen, schuttingen, pestgedrag en glazen plafonds. Hoe organiseer je nu dat de zelforganisatie de goede kant uit gaat? Nou, niet natuurlijk, anders is het geen zelforganisatie. Maar de clou is dat je wel kunt sleutelen aan randvoorwaarden. Structuur is daar een van. De klassieke hierarchische structuur en de bijbehorende rolopvattingen, bijvoorbeeld, belemmert doorgaans zelforganisatie rond processen. Hij kan echter met kleine ingrepen worden aangepast. Taal is een andere randvoorwaarde waar met succes aan gewerkt kan worden. Net als de bekende eskimo’s met hun 30 woorden voor sneeuw, kan ook een organisatie zijn jargon nuanceren. Dat beïnvloedt beeldvorming en kan de communicatie efficienter en trefzekerder maken.
Randvoorwaarden zijn een sleutel tot benutten van complexiteit, en het is goed om te onderzoeken waar de aangrijpingspunten zitten. Voor dat doel heeft Quality Research een quick scan beschikbaar, zie de quick pdf hierover.

Macht: loslaten of delen?
Hiërarchie is zo oud als de mensheid. Toch lezen we overal dat hiërarchie in organisaties aan betekenis afneemt, en er wordt zelfs wel eens gesuggereerd dat we ook wel zonder kunnen. Benieuwd hoe directies en besturen daar over 50 jaar op terugkijken, misschien opnieuw een paradigma dat in het begin wat te letterlijk werd genomen. Managers moeten durven ‘loslaten’ zeggen we weleens, maar dat gaat menigeen te hard. Er moeten immers ook risico’s beheerst worden, en resultaten gehaald. Schaalvoordelen, misschien net binnengehaald door een fusie, moeten benut worden. De broekriem moet af en toe aangehaald worden, of de kaasschaaf moet eroverheen. Allemaal dingen die uitstekend centraal te regelen zijn, en wat is daar mis mee. Dat van die decentrale zelfsturing mag dus niet te ver gaan, zeggen we dan. Maar het is hinken op twee gedachten en dat is een bron van ellende. Wat we goed zouden kunnen gebruiken is een nieuw soort hiërarchie, waarin centraal gebeurt wat centraal moet, en waarin het gemakkelijker is dan nu om beslistaken af te splitsen en te delegeren. Waarin managers gemakkelijker raad weten met netwerken van processen en netwerken van teams. Waarin directies en bestuursraden dynamiek in processen kunnen bevorderen en ondertussen zelf voldoende stabiel kunnen blijven. Waarin de top een voorbeeldfunctie kan invullen zonder uit hun natuurlijke rol te vallen.

Managementcyclus: hard en zacht?
Managers spannen zich doorgaans in voor zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van de organisatie. De besturing van harde onderwerpen is vaak cyclisch en procesmatig is: elk jaar worden op gezette tijden allerlei werkstukken gemaakt. Plannen, verslagen, procesbeschrijvingen, POP-en, tevredenheidsonderzoeken, audits, beoordelingen, etc. Het gaat gedisciplineerd en dat moet ook want de continuïteit van de organisatie hangt er van af. Maar is dat dan niet zo bij onderwerpen als identiteit, waarden, cultuur en motivatie? Bij zachte onderwerpen is de aanpak veel vaker projectmatig en ad hoc. Als het goed gaat doen we niks, als er een probleem is geven we een eenmalige impuls. Bijvoorbeeld door een cultuurfoto, een heisessie, een extern onderzoek, rondje teambuilding, een large group intervention, nieuwe huisstijl, etc. Het effect is vaak best goed, maar hoe zit dat een jaar later? En hoe efficiënt is het om telkens van voren af aan te beginnen?

Organisatieontwikkeling: eerst bouwen of eerst toetsen?
Nulmetingen voor INK, audits voor ISO-certificatie of cultuurfoto's aan het begin van een cultuurproject wijzen vaak uit dat de organisatie nog een lange weg te gaan heeft. Weet je wat, zeggen we dan, we stellen verbeterplannen op, gaan aan de slag, en na een jaar kijken we weer. Niet gek, want met zijn allen scherp en methodisch in de spiegel kijken geeft proportiegevoel en zorgt voor draagvlak. Maar de andere kant is dat het verbeteren vaak zwaar gaat leunen op een instrument dat daar niet voor gemaakt is. Zo zijn verbeteracties in ISO-trajecten vaak gericht op standaardiseren van processen, want dat werd getoetst. Verbeteracties in INK-trajecten gaan maar zelden over organisatiestructuur, want dat werd juist niet getoetst. Kan ook moeilijk anders, want een toets is normatief en de norm komt uit een specifiek ideaalbeeld van organiseren voort. Soms is dat te eenzijdig en houdt het ontwikkelkansen uit zicht.
Om van die eenzijdigheid af te komen en de blik te verbreden wil het wel eens helpen om organisatieontwikkeling eens helemaal los te zien van toetsing en er een aparte, eigen werkwijze voor te kiezen. Bijvoorbeeld onder de vlag van lerende organisatie, kennismanagement, community of practice, of een andere denkrichting die primair gaat over coordinatie en samenwerking. Samenwerking is immers de essentie van organisaties en dat wil je ontwikkelen. Sterker nog, daar kun je prima mee beginnen. Er gaat dan op voorhand meer aandacht en energie naar het opbouwen en wat minder naar het toetsen van de organisatie. De uitslag van een toetsing wordt meer bijsturing en uitdaging en minder sturing en frustratie, je weet immers al in welke richting je wilt werken. Medewerkers zien auditors meer naast zich dan boven zich. Verbeteracties richten zich op alle organisatiedoelen, niet slechts op spiegels waar de organisatie in kijkt.

Methoden
Werken met dilemma's vraagt een aanpak waarbij de dingen van meerdere kanten belicht kunnen worden, waarin plaats is voor meerdere gezichtspunten. Dit kenmerk komt terug in:

De RPM methode

Recursief Proces Management is de open source methode voor organisatieontwikkeling van Quality Research. De methode richt zich op structuur, managementcyclus en taal in organisaties en helpt om breed scala van effecten in een samenhangende aanpak te verenigen: van lerende organisatie en cultuurverandering, via procesmanagement, kennismanagement en prestatiemanagement naar continu verbeteren en six sigma. Zie www.rpmplatform.nl en http://independent.academia.edu/PeterBootsma.

Cognitive Mapping

Een methode voor het in beeld brengen van strategische doelen (op organisatieniveau en op afdelingsniveau), en de daarvoor benodigde projecten en acties. Geschikt voor individueel gebruik als alternatief voor mindmappen, en voor gebruik in groepen in plaats van gewoon brainstormen. Resultaat is een overzicht waarin kwetsbaarheden, kansen en prioriteiten direct in het oog springen.

Fast Prototyping

Een methode voor 'agile' ontwikkeling van bedrijfsprocessen die een flinke ICT-component hebben. Er wordt interactief gewerkt in sessies met ICT-specialisten en inhoudsdeskundigen uit het proces. Een prototype van een applicatie voor intranet of internet ontstaat ter plekke, evenals een fors leereffect: dit hebben we beslist nodig, dat kunnen we best zonder.